zen of 32
经济学、心理学、社会学、管理学、行为学、控制论、博弈论
流程
- 制度管人，流程管事
- 发布与人为失误是导致事故的最大根源
- 人靠不住，靠机器，靠程序
工作
- 条理清晰的描述问题是很重要的技能，大部分做的并不好
- 闭环思维，事没有完，别老是开新”坑”
- 凡事有交代,件件有着落,事事有回音
- 说不，在某种情况下就是帮助他人成长。不是简单的附和，需要指出对方的问题
- 基本的演讲和PPT能力要有，这个是通用能力，遵循STAR原则
- 靠谱、帮助他人来产生对内的影响力
- 分享、开源共建来产生对外的影响力
- 限制太多，借口太多，会渐渐沦于平庸
- 事情比想象的复杂，不当键盘侠。 严于律己，宽以待人
- 做完不等于做好，平庸与卓越的区别
- 需求的背后是用户价值，用户价值有高有低，有急有缓，所以需求有优先级。用户分几个部分，一个是真实的用户，一个是内部的工作人员，前者带来业务需求，后者带来运营需求与技术需求
- PMF点以下的推广都意义不大，需要自来水，即用户带来用户，口碑赢得口碑
- 四象限工作法，勿以战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰
管理
- 项目管理前紧后松、看板&晨会，信息对称&流动
- 对人要宽松，对事要严格。左手屠刀、右手佛经
- 做好人才梯队建设，每个级别有每个级别的要求，另外需要给每个人制定发展路线，不然会留不住人才
- 人前表扬，人后批评，日常开展一对一对话
- 做好人才激励，有的人看重物质激励，有的人看重精神激励
- 没有绝对的公平，但是保持公开
- 一团和气的团队氛围要注意是否大多数人在忍耐
- 尽量让一切可度量、可管理、可追溯
- 决策仅需要少数人，但是参与需要多数人
- 当螺丝钉其实很枯燥，但是做航母的螺丝钉还是挺不错的的。如果传达的价值是局部的较小的价值，那么容易让人疲倦，如果赋予其更大的意义，那么价值就会不一样
- 效率的损耗无处不在，所以需要降能提效
- 领导可以关注细节，但是不能限于细节，领导有更高维度的事情要做
架构&技术
- 好的架构是迭代出来的，但是初步设计也非常重要，不然会走弯路
- 预则立，不预则废。技术也需要有自己的五年规划，也要有自己的愿景
- 灾备、调度、有损，这些都基本要求，都是为了高可用
- follow流行技术，为业务的发展助力
- 不炫技，从业务的实际需求出发，技术不能领先业务太多，一点点就行，不能滞后于业务
机制
- 自下而上和自上而下是事情推进的两种方式，前者产生创新，后者产生效率
- 政出一门，力出一孔，简单清晰才能让人适从
- 责任人机制，避免陷入公财悲剧
- DO DT分离，职责需要分离，参考三权分立
- 技术需要轮岗，人才需要备份
- 鼓励创新，因为稀缺所以珍贵
- 注意破窗效应，及时予以干预
- 复盘是成长的灵丹妙药，精通复盘四法
- 信息尽量对称，而且要及时同步
- 优先让提出问题的人来解决问题，如果不能解决问题至少要求他提供解决办法
团队
- 人人做好自己，那么团队的效率自然高，强调招聘优秀的程序员，并会识别团队中的”南郭先生”
- 不要背着别人前行
- 保持小团队，但是小团队也可以联合起来做大事情。为什么需要小团队？领导者管理的生理极限，沟通、竞争等限制
思维
- 系统化思维，事物不是孤立的存在
- 思考先于行动，思考清楚后行动要快。思辨胜于执行，但是执行力也要求高
- 不做什么比做什么更重要，根据28定律，80%的工作都是无效的
- 既要有科学精神，又要有人文关怀
- 数据可以解决一定的问题，但是数据不会告诉你怎么做。张一鸣数据至上的产品观和张小龙古典主义的产品观皆可
- 康威定律、屁股决定脑袋
- 事物不是一成不变的，需要用发展的眼光看到前进中的问题
- 生活就是平衡的艺术。大多数时候都是在权衡，在两者之间或者三者之间权衡。
- 无处不在的28原则
- 批判性思维充分讨论
- 逆向思维
