从个人贡献者到团队管理者，这无疑是职业生涯中的关键一跃。它不仅意味着工作方式的转变，更是一种管理思维的革新。

“改变思维方式比改变行为更难。”
—— 约翰·杜威（John Dewey）
所以，关键跃升最开始的挑战就是改变思维方式。

你的价值是什么

从个人贡献者到团队管理者，在生活中初看起来是从“干活”到“不干活的”的改变，那么组织为什么需要将你的角色从个人贡献者调整到团队管理者呢？公司傻吗？

图这个“不干活的人”可以专注在与“自然效率”作战上。

这种在“自发分工，随机协作”机制下的工作效率，就是“自然效率”。
你的价值，是用管理效率打败自然效率。你的价值，就体现为在有你和没你两种情况下团队所创造的价值的差额。
你的价值 = 团队价值 ×（管理效率 - 自然效率）

关键跃升

就是从“个人贡献者”到“团队管理者”的跃升。这个跃升的核心，不是拥有更高的收入、更大的办公室、更受尊敬的头衔，而是从自己独立作战到带领团队“突破自然效率”。
那么，经理如何带领团队“突破自然效率”呢？

创造管理效率

总结：你的价值就是创造更高的管理效率

如何创造管理效率

管理效率=动力×能力×沟通×协作

前两个要素是针对个人的。动力是“愿不愿干”，能力是“会不会干”，两者缺一不可。动力不能解决能力的问题，能力也不能解决动力的问题。
后两个要素是针对团队的。作为经理，你只有和团队保持沟通，才能保证员工理解你的决策逻辑；你只有实时了解员工的进度、遇到的问题，才能保证及时做出调整；经理不仅需要设计管理的流程，来避免员工干重复的甚至相互冲突的事，还需要设计根据结果持续改进的机制……这些都是团队正常运行所必需的协作技术。

因为在今天，一个人想去远方，靠双脚是不够的，必须依靠车马。同样，一个人想成大事，靠自己是不够的，必须依靠团队。

管理 Yes 和 No

合格的经理是通过制订流程和计划来提高团队效率的。
经理沉迷于在一线干具体的活儿，实际是在浪费公司的资源。
经理必须扭转心态，从具体的事中脱离出来，改变工作习惯，忍住不去代替员工干活，而是支持员工干活。
经理的职责是给团队成员定目标并支持他们实现目标。
经理的价值是让团队实现1+1＞2的效果

心法

责任跃升

从对任务负责到对目标负责

每一级管理者都要能扛住上一级的所有问责，因为责任是不可以穿透的。即使员工“惹”出来事情，责任人也应该是领导。你的责任从对任务负责变成了对目标负责，这是一次质变。

四种责任

尤其注意：对目标负责的时候，执行力虽然也重要，但主要用的是思考力，这是从动手到动脑的一次跃升。
目标只能“面对”，没法“执行”。我们只听说过执行任务，没听说过执行目标，你必须先把目标拆解为任务。拆解不同于拆分，拆解是做乘除法，拆分是做加减法。做加减法很容易，但成为经理之后，我们要学会做乘除法。需要先拆解再拆分。
最后经理的责任在目标，员工的责任集任务责任。不过在日常的工作过程中，也可以适当的让员工知道团队目标，这样能增强他们的积极性。

沟通跃升

沟通之所以重要，从“心法”的层面来看，其实是因为过去你自己能完成的任务，现在要通过员工来完成，沟通机制发生了变化，你正在从“无损沟通”走向“有损沟通”，这是一次重大的跃升。

沟通的技巧如下

关系跃升

从左右的伙伴到上下的战友

经理与员工，是上下的战友。上下的战友的本质，是里外嵌套的两个圆，经理是大圆，员工是小圆，大圆包含小圆。员工的责任是经理的责任的一部分，经理要对员工的责任负责。你做得不好的部分，过去跟我没关系，现在跟我有关系了。从员工晋升到经理，从左右的伙伴到上下的战友，本质上是__从对人不对事走向对事不对人__。

第一，在认识上，清醒地剖析双方关系的本质。
第二，在行动上，经理要和员工保持亲而不密的关系。
(1) 首先，千万不要拿员工的一针一线。
(2) 其次，日常交际时不要显得关系过于亲密。

自我跃升

如果从员工晋升成为经理后，你的自我还局限在自己一个人的范围内，我们称之为“小我”，你就很难面对和处理好与员工的关系。这个时候，你必须经历一次重大的跃升。你要把自我的边界扩大，扩大到可以将整个团队包含进来。你必须超越“个人主义”，具备“集体主义”精神。

剑法

动力

激发动力，因人而异。经理的角色是鼓手

每个人心中都有自己的发动机。有的是柴油发动机，有的是汽油发动机。但不管是什么发动机，都需要往里面注入充足的燃料，工作时才会有澎湃的动力。
学会激发员工的动力，是跃升为管理者的必修课。为此，你首先要沉下心来，深刻理解员工心中，也是每个人心中的那套“动力系统”的结构。

▶四种“发动机”，即防御动力、获得动力、结伴动力和学习动力。
▶六种“燃料”，即恐惧、愤怒、寻赏、意义、责任和爱好。
▶每一种动力都有不同的方向、强度和持久性。你可以在合适的时候“换挡”

其实动力就分为两类。一类是正向动力，也即是主动类型的动力，比如寻赏、意义、责任和爱好。另外一类是负向动力，也即是被动类型的动力，比如裁员的恐惧、落后的愤怒等。正向动力和负向动力需要同时使用，左手屠刀右手佛经。屠刀砍向“路人”，佛经讲给“兄弟”。

漫不经心是不恐惧，听天由命是不愤怒。

能力

经理的角色是教练

老板把你提升为经理，大多有一个潜在的希望，就是希望你把你的能力复制给大家。通常能升职你为经理，那么你大概率是团队中能力最强的那个，你升职为经理后，你面对的肯定都是一堆能力不如你的队员。这就是基础面。

怎么办？自己上？那就是降级使用，拿着经理的工资干员工的活。说得严重一点，你这是在浪费公司的资源。到了经理这一层面，公司主要还是用你的脑而不是用你的力。尤其需要注意自己下场动手的念头。干活，还是要靠大家。升为经理后，你要做出重大转变，除了当好鼓手，还要扛起另一个重要角色——教练。也就是说，你要开始培养员工。

训练

干中学

因为一个人能获得的成长，70%是在工作中完成的，20%是在与他人的互相学习中完成的，只有10%从课程等正式学习中得来。成年人最好的学习方式是干中学(learning by doing)。

犯错、解决、改进、成长，这就是经理对员工的培养过程。大家有没有发现，教练真正的重点并不是教，而是让员工去练。

周记、分享和复盘

传授

培训

培训，就是从团队外部获得不可能内生，或者内生速度太慢的知识、技能或态度，从而突破团队的能力天花板。
大家都不喜欢培训，但培训能让团队获得无法内生的知识、技能或态度，能提升团队明天的业绩。明天的业绩有“滞后效应”，具体来说，长期个人受益，中期公司受益，短期无人受益。所以很多人不喜欢培训。
新任经理往往都希望充分利用员工的时间，尽快创造价值，但是我们要思考一个问题：我们是想用员工的时间赚钱，还是想让员工的时间更值钱？

调岗

替换

首先，团队不是越稳定越好，合理的员工流失率不是坏事，比如10%，“流水不腐，户枢不蠹”；其次，流失率有好坏之分，20%的优秀员工离职率，是坏流失率；10%的末位员工离职率，是好流失率。

阿里有个方法论，用价值观和业绩对员工进行分类，形成了明星、野狗、土狗和小白兔这四个象限。
明星：价值观与阿里一致，业绩好——坚决留住，避免流失。
野狗：价值观不一致，业绩好——尽量改变价值观。
土狗：价值观不一致，业绩差——坚决不让进入团队。
小白兔：价值观一致，业绩差——替换掉小白兔。
在阿里，价值观无法改变的野狗和业绩持续很差的小白兔，都是要清除的。
每个人都有一颗自尊的心，背后甚至有个需要照看的家庭。你深入了解后，可能会觉得下不了狠心。所以，只有亲自面对困难，才会让你慎重做出决定，你得有让自己和员工都能服气的理由和证据，而不是全凭一时的意气。亲自解雇的困难，也提醒你平时就要告诉野狗和小白兔，他们的价值观或者业绩不行，而不是最后才给他一个惊讶。
作为经理，任何时候都要有意识地培养任意岗位都能够替换的明星员工，任何员工的劝退、离职都不会影响团队的战斗力。